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Cómo hacer posibles las visiones audaces (Artículo Harvard Deusto Business Review nº 168 Mayo)

La nueva visión de un consejero delegado suele difuminarse una vez pasada la agitación inicial. En pocas palabras, tras el entusiasmo de los primeros días, la alta dirección suele tener muchos problemas para reconciliar la nueva visión con las realidades cotidianas cuando se reúne en sesiones de planificación con los niveles inferiores de dirección y el personal de primera línea. Los autores de este artículo, Douglas Ready y Jay Conger - cuya versión en formato PDF cede Deusto para los usuarios ...

La nueva visión de un consejero delegado suele difuminarse una vez pasada la agitación inicial. En pocas palabras, tras el entusiasmo de los primeros días, la alta dirección suele tener muchos problemas para reconciliar la nueva visión con las realidades cotidianas cuando se reúne en sesiones de planificación con los niveles inferiores de dirección y el personal de primera línea. Los autores de este artículo, Douglas Ready y Jay Conger - cuya versión en formato PDF cede Deusto para los usuarios de Know Square - han identificado un conjunto de causas posibles para este fenómeno y proponen un modelo de cinco fases que algunas organizaciones han utilizado para asegurarse de que la visión es algo más que una simple ensoñación...

El artículo relata el caso de una empresa financiera, con más de 100 años de experiencia, que convoca en Miami a 3,500 directivos para hablarles de un modelo rompedor: convertirse en la empresa de las tres "I", de Innovación, Integración e Inspiración. El problema es que, en primer lugar, la cultura de la empresa no incluía históricamente ninguno de estos tres principios de actuación; en segundo lugar, la realidad se entrometió muy rápidamente en la estrategia, y es que la empresa, que había sido próspera durante muchos años, siempre había actuado de forma muy conservadora; en tercer lugar, el Consejero Delegado cambió de trabajo dos años después de aquella presentación.

Para los autores, las razones por las que muchas visiones audaces fracasan se atribuyen normalmente a un conjunto de causas:

• Falta de enfoque: más de doce iniciativas es complejo de gestionar...

• Ausencia de pareja de baile: visión y acción deben ir de la mano...

• Omisión del desarrollo de habilidades...para implementar la visión...

• Desajuste entre los mensajes y los indicadores, se utilizan indicadores antiguos...

• Conflicto de poderes: la vieja guardia...

• Poca atención a la reserva del talento: capas de catalizadores del cambio...

Y recomiendan un Modelo de Cambio, de cinco fases:

1. Formular la agenda corporativa (recomiendo ver Cuadro 3...)

2. Involucrar a la organización

3. Desarrollar capacidades críticas para la misión

4. Conectar los puntos creando alineación...

5. Dar energía a la organización a través del poder de las personas...

Como conclusión, se extrae el mensaje de que existe un problema general que incumbe a las personas en cualquier país, y España no está excluida, y es que las empresas y sus empleados están preparados, incluso "armados" diría yo, para resistirse al cambio (1).

(1) Recomendamos repasar el artículo "Un modelo de Gestión del Cambio", puedes verlo en "artículos relacionados" en esta misma página, y en particular las recomendaciones sobre la gestión de la resistencia, por su aplicación explícita a este artículo de la HDBR.

Artículo Completo en "Documentación relacionada"

Adjunto
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