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Leslie Gaines-Ross, de Weber Shandwick (Entrevista)

Los riesgos reputacionales son el mayor quebradero de la cabeza de los directivos, según un estudio de The Economist Intelligence Unit, un hecho que constata que mantener la reputación es más complicada que construirla, como concluye otro informe de Weber Shandwick. Leslie Gaines-Ross, responsable mundial de reputación de Weber acaba de publicar el libro Corporate Reputation (Wiley & Sons, 2008), donde explica los principales pasos para afrontar una crisis y recuperar la reputación dañada. Como ...

Los riesgos reputacionales son el mayor quebradero de la cabeza de los directivos, según un estudio de The Economist Intelligence Unit, un hecho que constata que mantener la reputación es más complicada que construirla, como concluye otro informe de Weber Shandwick. Leslie Gaines-Ross, responsable mundial de reputación de Weber acaba de publicar el libro Corporate Reputation (Wiley & Sons, 2008), donde explica los principales pasos para afrontar una crisis y recuperar la reputación dañada. Como dice, "se trata de un proceso largo, de un maratón, no de un sprint".

"Una compañía que no escucha a sus críticos está empezando a resquebrajar su buena reputación como empresa"

¿Eran conscientes buena parte de los directivos y empresas afectadas por la crisis que un excesivo riesgo puede resquebrajar toda una reputación construida durante muchos años?

Deberían serlo, pero, a la vista de lo que está ocurriendo, no estoy tan segura. Y ése es el principal desafío de la reputación: que se construye con el paso de muchos años, pero se viene abajo en apenas un día.

¿Cómo se deben evitar los posibles riesgos reputacionales?

Tienes que controlar y medir lo que se ha dicho. Necesitas a un directivo que esté en primera línea, en el mercado, para escuchar a los empleados a pie de obra. Los empleados que están en la calle cerca del cliente suelen ser los únicos o primeros en conocer esos riesgos, por lo que debes escuchar lo que dicen y dejarte aconsejar por ellos. Se trata, en el fondo, de estar abierto a las malas noticias.

¿Qué es lo primero que debe hacer la empresa cuando sufre una crisis para recuperar la reputación perdida o dañada?

El CEO tiene que explicar qué ha sucedido, debe decir honestamente que no sabía qué había pasado. Tiene que decir claramente qué sabe y qué no sabe. Y lo tiene que comunicar internamente a los empleados, porque éstos pueden estar preocupados. Y tiene que ser muy transparente y, si es necesario, decir que lo siente y que lamenta lo que ha sucedido.

En general, ¿cuáles son los pasos ineludibles para que una empresa construya una gran reputación?

Primero, tienes que tener el mejor talento. Segundo, tienes que hacer todos los esfuerzos posibles para comunicar internamente todo lo referente sobre la compañía: sus valores, misión y razón de ser como organización. Tercero, saber cómo diferenciarte con respecto a otras compañías de tu industria y tener una personalidad única y diferenciada. Y la cuarta, ser capaz de conseguir que tus clientes sean muy leales a tus productos.

¿Importa realmente tanto esa buena comunicación, sobre todo la comunicación interna?

La comunicación interna dentro de la empresa es crítica, porque si tú no consigues que todos tus empleados trabajen juntos, tendrás un tremendo riesgo de poner en peligro tu reputación, especialmente hoy en día, porque eso significará que tus empleados no creerán en lo que el líder y la compañía están haciendo. Tienes que extender esa confianza y evitar las posibles quejas de tu gente.

¿Pero cómo se involucra a esos empleados para que sean parte activa y protagonistas en la construcción de esa buena reputación?

Ése es realmente el desafío, porque debes conseguir que se sientan propietarios de la compañía, que se sientan orgullosos de la empresa. Probablemente sea el trabajo más difícil del CEO.

Todos los estudios y expertos insisten en que la reputación corporativa necesita un enfoque multistakeholder, pero ¿cuál es de los múltiples stakeholders influye más en esa reputación?

Está claro que la reputación es un proceso muy complejo hoy en día, porque tienes numerosos stakeholders y prescriptores, pero ya hace medio siglo Peter Drucker, el padre del management moderno, dijo que la esencia de un negocio era tener un cliente. Así que si no tienes un cliente, no tendrás una compañía ni reputación. Por tanto, ese cliente es el stakeholder número uno.

¿Qué debe evitar la compañía a toda costa a la hora de granjearse esa reputación?

No hay nada que debería evitar realmente. Una compañía que no escucha a sus críticos, a sus competidores o a la gente que no está satisfecha corre un gran riesgo. Creo que tienes que balancear quién te escucha más que el resto, pero no puedes tratar de evitar nada hoy en día.

¿Cómo se convierte un activo intangible como la reputación en un activo tangible?

De nuevo, a través de la comunicación. Uno de los problemas que había hace unos años es que las compañías decían que no tenían por qué comunicar sus intangibles, porque es obvio que todo el mundo los ve y por tanto no hace falta que se lo haga saber. Pero hoy la comunicación está en la base de todo y no sólo se trata ya de comunicar con la venta de nuestros productos sino comunicar internamente a nuestra gente, comunicar a la industria, comunicar globalmente a través de la web de la compañía, blog, Internet… Hay muchos más modos que nunca de comunicar.

Y en ese proceso de comunicar ese intangible, ¿cuál es el papel de los medios?

Los medios son muy importantes a la hora de construir esa reputación. El tema es que necesitas tener el mayor número de relaciones con los medios antes de que necesites a esos medios o estés en un problema. Cuando tienen un problema, todas las compañías intentan llamar al periodista y eso ya no funciona. Es evidente que los medios son un intermediario vital a la hora de crear y gestionar esa reputación, y, por tanto, debes gestionar esa relación con los medios.

¿Cómo?

Es vital gestionar esa relación, pues, primero, conociendo quién es el periodista que cubre esa información. Las compañías suelen quejarse de que los periodistas nunca preguntan las preguntas más acertadas o adecuadas, pero, en verdad, esas empresas deben comprender qué pasa por la cabeza de ese periodista, qué tiene en su cabeza.

Pero ahora han aparecido nuevos medios gracias a Internet, como los blog, Youtube, Wikipedia… Como dice en su libro, se trata de nuevos "medios informales". ¿Cómo se debe gestionar la relación con unos medios que suelen escapar del control de la compañía?

Es muy más difícil, desde luego. Las compañías deben, de hecho, controlar e investigar qué o quién hay detrás de esos medios y qué sucede en esos blogs o vídeos o en los foros y grupos de discusión. En EEUU algunas empresas han tratado de frenar esa influencia creando páginas web que bloqueen la influencia de estos blog, pero el consejo que les doy yo es que, simplemente, se sumen a ese juego de Internet y participen en esos nuevos foros. Tienen que aprender a usarlos.

¿Deberían usar los propios consejeros delegados un blog dentro de la empresa para comunicarse con los empleados?

Depende de la compañía y de si el CEO va a ser honesto o va a mentir a su gente. Pero si al final ese directivo se limita a tener por detrás a alguien que escribe por él en ese blog, no funcionará.

¿Y cómo se pueden convertir los comentarios de los críticos en una oportunidad? ¿Cómo dar la vuelta a esa crítica?

Las compañías siempre se sorprenden de lo rápido que tanto sus críticos como sus competidores toman ventaja de una situación. Por tanto, es bueno crear una pequeña área en la que puedas protegerte de lo que ese competidor vaya a hacer. Por tanto, tienes que abrazar y acoger a tus críticos, conocerlos e involucrarlos como un agente más de la compañía.

Pero al final, ¿quién conduce y lidera esa reputación corporativa en primer término: el primer ejecutivo o presidente, la compañía en sí como organización, ambos a la vez?

Bueno, tienes la historia de la compañía, que son tus valores y tu legado. Pero creo que al final es el CEO con el equipo de la alta dirección, junto con los empleados, que deben decidir para qué compañía quieren trabajar y qué compañía quieren apoyar y defender; es decir, qué consideran que debe ser importante para la reputación de esa empresa y para que esa empresa sea sostenible. Tienes que escuchar lo que piensan esos empleados.

Y dentro de esa sostenibilidad, ¿cuál es la relación entre la reputación corporativa y la responsabilidad social corporativa?

Es una relación muy cercana y creo que es una parte importante de cómo las compañías crean su reputación, porque las empresas deben ser transparentes, honestas y tienen que limpiar y pulir lo que esa está haciendo y decir: ‘He hecho esto bien, pero esto, no’. Tienen que trabajar por ser mejores. Al final, la reputación se construye con credibilidad.

Y una vez construida esa reputación, ¿Realmente valoran los mercados financieros la reputación como activo?

Creo que están empezando a valorarla más de lo que hacían hace cinco años. La valoran ya más que, por ejemplo, lo fieles o leales que sean tus clientes o que tengas unos buenos líderes al frente. No creo, sinceramente, que miren tan detenidamente factores como la responsabilidad social, la lealtad de los clientes o incluso el liderazgo del equipo directivo.

Reputación a largo. En la gestión todo se suele hacer muy rápido, pero construir la reputación es un proceso a largo plazo.

No basta con construir la reputación corporativa; tienes que mantenerla y protegerla en el tiempo, y esto es más difícil. Hicimos una encuesta con CEO y para el 65% es más difícil mantener esa buena reputación.

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Comments (1)

  • mfaceytuno@gmail.com

    mfaceytuno@gmail.com

    16 Diciembre 2008 at 09:38 | #

    MUY BUENA ENTREVISTA, aunque me gustaría que la experta incluyera algún ejemplo de una empresa exitosa en recuperar la reputación dañada.

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