10 errores en la Dirección de Empresas (Nota Técnica)

EL IESE ha apostado por títulos "muy comerciales" para sus últimas conferencias, lo que a priori crea ciertas expectativas que no siempre se ven satisfechas (lo que en sí mismo ya es un aprendizaje de esta sesión). Hay veces que parece que se trata de "encajonar" buenas ideas en un esquema de decálogo o mensaje, lo que puede dar la impresión, como el mismo conferenciante anunció, de que algunas de las ideas queden algo forzadas. Aún así, si resumimos los mensajes relevantes de la conferencia es porque los hubo.

1- FALTA DE CAPACIDAD DE MANDO

• A los directores les cuesta asumir la responsabilidad de la dirección de su equipo de personas

• La capacidad técnica prima sobre la capacidad de gestión, cuando todos sabemos que los expertos nos son generalmente buenos gestores.

• Falta de sensibilidad y formación sobre temas humanos.

• Hay que conseguir una exigencia, mantenida en el tiempo, de que la responsabilidad de dirigir personas es indelegable.

• Presencia excesiva de los cinco enemigos del mando:

1. Aversión al riesgo
2. Soberbia
3. Inmovilidad
4. Control Excesivo
5. No hacer frente a tiempo a los asuntos difíciles

• Frases célebres "lo que no haga el mando, nadie lo hará por él", "hechos mejor que palabras", "la empresa se percibe y se siente a través del mando"

2- CONSIDERAR A LAS PERSONAS COMO UN RECURSO MÁS

• Relevancia del plano formal de la organización

• Entender que lo más importante de una persona, se da o no se da voluntariamente, y que esto es un claro diferenciador de la competencia.

• Incrementar el trabajo operativo sobre el directivo. Si hacemos mucho, gestionaremos mal. Si hacemos el trabajo de nuestro equipo, ellos harán el de otros ( y todo a un coste mayor).

• No ampliar el campo de las motivaciones ni preocuparse por generar un espíritu espontáneo positivo.

3- DESCONOCIMIENTO DE LA REALIDAD DE LA EMPRESA

• No se distingue correctamente lo urgente frente a lo importante, aislándonos en un mundo artificial, llegando a causar síndromes tipo del de La Moncloa.

• No se valora la importancia de conocer en clave humana el funcionamiento de la empresa.

• No se contrastan los mensajes que nos llegan de nuestros colaboradores. Recomienda profundizar en "forzar" oportunidades para recibir información, un café una vez por semana sería suficiente.

• Dejarse caer en cualquier lugar de la organización dispuestos a palpar la realidad, y no construirla a nuestro gusto, sino percibirla como es. Un error muy común es contratar una consultora para que nos haga un estudio de clima laboral.

4- RODEARSE DE MEDIOCRES Y DESPRECIAR EL TALENTO

• La mediocridad sólo genera mediocres. A veces acusamos a los que critican como empleados con falta de compromiso o fidelidad al proyecto, cuando en realidad es que queremos que digan lo que queremos oír. Ahogamos el talento por inseguridad personal.

• ¿Buscar el talento fuera? Y por qué no potenciamos el talento interno. Nuestras políticas de RRHH, en general, están diseñadas para fomentar la mediocridad. Se corre más riesgo no formando al personal (se quedan y se quejan) que formándolo (se pueden ir).

• La voluntad es la pieza clave para desarrollar el talento de las personas. El reto es descubrir el talento de cada persona y crear un ambiente de superación profesional.

5- FALTA DE MADUREZ DE LOS DIRECTIVOS

• Normalmente, al directivo no le interesa asumir la realidad como es.

• Deberíamos equilibrar más las fortalezas reflexivas (yo) y las transitivas (los demás)

• No tener miedo a decir las cosas con claridad, en el momento adecuado y con respeto.

• Ser consciente de que hoy eres Jefe y de que quizás mañana no, la importancia de la apariencia que se disipa.

• Afrontar con agresividad las metas, confianza en las personas, fortaleza en las dificultades, constancia frente al cansancio, construir la personalidad de tu equipo, dominio sobre sí mismo…

6- PENSAR QUE EL PROCESO DE COMUNICACIÓN ES SENCILLO

• No entender que la comunicación es emocional, implícita y compleja, y que se comunica más con lo que se hace que con lo que se dice. Que se trata de un proceso de ida y vuelta, escuchar y asegurarnos que hemos comprendido el mensaje.

• Eliminar barreras: actitud mental por interesarnos de verdad por los demás, salirnos de nuestro ego y abrirnos.

• La falta de tiempo es sólo un síntoma que implica que no nos gusta escuchar…

• La solución iría por ser capaces de crear un clima en el que las personas se sinceren sin miedo a decir lo que piensan. Creo represalias…Las etapas serían (1) escuchar (2) conocer (3) transmitir (4) motivar (5) ilusionar…

7- FALTA DE ESPÍRITU DE SERVICIO

• Somos los directivos los que dependemos de las personas, nuestros objetivos dependen de nuestro equipo, mucha gente debe cambiar el chip a este respecto.

• Invertir y mejorar al equipo de las personas que forman, dar confianza con lealtad, claridad de ideas y coherencia, dar primero antes de recibir…son algunos de los consejos que se ofrecen para mejorar el servir a los demás sin servirse de los demás.

• Debemos hablar claro, exigir, animar, respetar la libertad, tener paciencia y valorar el esfuerzo.

• Deberíamos preguntarnos más a menudo si vemos a las personas con las que trabajamos como medios o como fines…

8- NO SABER DELEGAR

• Falta de confianza en los demás, exceso de confianza en nosotros mismos, considerar si nos sentimos mejor al ser defraudados o al desconfiar de otros.

• Delegar supone confiar y quedarte en un segundo plano… Lenin decía que la confianza era buena, pero que el control era mejor… ¿Y es eficiente el control sin confianza?

• Hay que renunciar al deseo de ser dueños de la situación…No delegar genera desánimo y cuellos de botella. Debemos de pasar de presionar y sermonear, a formar, entrenar y delegar.

• La tomas de decisiones debería hacerse en el lugar de la organización donde más información existe sobre la realidad de la situación.

• "El mundo es estrategia más confianza: si tienes que dejar una, renuncia a la estrategia" General Norman Schwarzkopf.

9- NO UTILIZAR LOS COMITÉS ADECUADAMENTE

• ¿Son métodos o los utilizamos para diluir responsabilidades o son sólo una excusa para hacer lo que quiero con el apoyo del Comité?

• En la mayoría de las ocasiones, no se terminan de aclarar las cosas con claridad y el seguimiento de las tareas es muy complicado, en el que la mayoría de las personas defienden su punto de vista y no escuchan a los demás. Se improvisa con descaro.

• Deberíamos buscar la motivación transitiva, conseguir que el equipo sea capaz de pensar en los demás. Normalmente la suma de las individualidades es menor que la suma del conjunto. La visión global es una actitud que anima la voluntad y capacidad de compartir.

• Aplicar seriedad, preparación previa, razonar, escuchar a los demás… son líneas de mejora razonables.

• Hay que saber para qué es el comité y el rol del Director, y analizar la coherencia entre los componentes.

10- NO ADECUAR LAS POLÍTICAS DE RRHH

• Son útiles en la medida que evolucionan a idéntica velocidad que la estrategia de la empresa y las motivaciones de las personas. Las políticas sólo crean el marco de actuación, son el soporte que facilita la función y la coherencia.

• Gestionar personas valiosas es más difícil que gestionar mediocres. Hay demasiadas palabras y técnicas de moda que por sí solas no nos van a servir: deberíamos poner a examen la función del Departamento de RRHH.

Posted in Personas y liderazgo, Artículos y Resúmenes, Artículos generales